Define tu estilo: 4 tipos de estratega

“Todo hombre puede ver las tácticas con las que conquistamos, lo que no pueden ver es la estrategia que nos llevó a la victoria”. – Sun Tzu

No todas las industrias son iguales. Las barreras de entrada, la demanda, el nivel de innovación, condiciones climáticas, capacidades, recursos, etc., varían en cada una. Es importante entender estas variables en tu industria para escoger una estrategia que se adapte a ella. Aquí te explicamos 4 tipos de estrategias para que escojas la que mejor sirva a tus intereses. 

Define tu estilo

Para definir tu estrategia, primero debes diagnosticar la industria dentro de la cual operas. Hay dos factores críticos que debes considerar:

1.    Previsibilidad. La capacidad de ver el futuro y predecir con precisión la demanda, desempeño de la empresa, dinámicas competitivas y expectativas del mercado.

2.    Maleabilidad. La capacidad de tu empresa o tu competencia influir en los factores del numeral

Al colocar estas dos variables, obtenemos una matriz con 4 diferentes estilos estratégicos: 

Cada uno de estos estilos está asociado con distintas prácticas de planificación y está adecuado a diferentes condiciones.

Veamos cada uno de estos estilos en detalle:

Clásico

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Cuando las condiciones dentro de las cuales se opera en una industria son predecibles, pero es difícil efectuar cambios dentro de la empresa, es buena idea utilizar un estilo clásico.

¿Cómo funciona?

Se establecen metas enfocándose en encontrar la posición más favorable en el mercado que se pueda obtener capitalizando las capacidades y recursos de la empresa para luego fortalecer esa posición a través de rondas sucesivas de planificación y el uso de métodos predictivos cuantitativos que le permitirán proyectarse a futuro. Una vez estos planes están establecidos, tienden a quedar en efecto por varios años.

¿Algún ejemplo?

Empresas como Exxon Mobil o Shell utilizan el estilo clásico para sus estrategias. Los análisis que llevan a cabo les permiten crear planes de extracción que pueden llegar a extenderse 10 años en el futuro y planes para capacidad de producción a 5 años en el futuro. No podría ser de otra manera dado el tiempo que requiere encontrar y explotar nuevas fuentes de petróleo, construir infraestructura para la producción y mantener esta infraestructura funcionando en su capacidad óptima. 

Adaptable

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El estilo clásico funciona cuando las posiciones más atractivas en el mercado y las capacidades mejor recompensadas se mantienen en el tiempo. Pero eso nunca ha sido cierto para ciertas industrias y sucede cada vez con menos frecuencia gracias a la globalización, innovación tecnológica, ciclos de retroalimentación cortos e incertidumbre económica. En estas condiciones inciertas, un plan cuidadosamente creado en un estilo clásico puede volverse obsoleto en cuestión de meses o incluso semanas.

En el estilo adaptable, donde constantemente se están refinando las metas, tácticas y pivotes, se adquieren o desvían recursos con facilidad y prontitud. En condiciones como estas, donde las predicciones tienen altas probabilidades de estar equivocadas, los planes a largo plazo son inútiles y la meta no puede ser eficiencia. En vez, se trata de crear las condiciones para que pueda haber flexibilidad.

Consecuentemente, los ciclos de planificación puede que se reduzcan a menos de un año o incluso pueden llegar a ser continuos.

¿Cómo?

Los planes en estas condiciones toman la forma de hipótesis basados en la data a la mano. Al validarlas, la estrategia debe estar estrechamente ligada con o ser parte de las operaciones, para capturar las señales de cambio de mejor manera y minimizar la pérdida de información y las demoras innecesarias.

¿Algún ejemplo?

En la industria de la moda se da mucho de esto. Los gustos cambian tan rápidamente, que su mejor estrategia es organizar sus empresas para que puedan producir, sacar al mercado y validar con relativa rapidez, una variedad de productos, constantemente adaptando la producción como consecuencia inmediata de ese ciclo de aprendizaje.

La empresa española Zara es un buen ejemplo de esto. Zara no depende de un proceso de planificación formal, su estrategia está incrustada en su flexible cadena de suministro. Zara mantiene fuerte vínculos con sus más de 1400 proveedores, quienes trabajan muy de cerca con sus diseñadores y departamentos de mercadeo. Como resultado de esto, Zara puede diseñar, manufacturas y enviar una prenda de vestir a una tienda en dos a tres semanas, cuando el promedio en la industria es de cuatro a seis meses. Si Zara descubre que una prenda de vestir está teniendo éxito, puede aumentar la producción rápidamente, si no es así, aún así pierde mucho menos en rebajas y descuentos de saldos que el promedio en la industria (15% vs 50%).

Transformador

http://bit.ly/1JQSXx8

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En industrias nuevas o jóvenes de alto crecimiento, donde las barreras de entrada son bajas y el ritmo de innovación alto, donde la demanda es difícil de predecir y las posiciones relativas de los competidores están en constante cambio, una sola empresa puede cambiar radicalmente el curso del desarrollo de una industria.

En tales condiciones, emplear una estrategia clásica o adaptable para encontrar la mejor posición en el mercado corre el riesgo de quedarse corta y perder oportunidades para controlar su destino. Sería mejor utilizar una estrategia en donde el objetivo es transformar las condiciones impredecibles a su favor antes que alguien más lo haga.

¿Cómo?

Una estrategia de transformación utiliza ciclos cortos o continuos de planificación. La flexibilidad es clave, se le da poca importancia a mecanismos de predicción y la estrategia comúnmente se implementa como una especie de portafolio de experimentos.

A diferencia de los adaptables, los transformadores van más allá de sus empresas, apoyándose en ecosistemas de consumidores, proveedores y/o productos o servicios complementarios al crear nuevos mercados, estándares, plataformas tecnológicas y prácticas de negocios. En las etapas tempranas de la revolución digital, las empresas de software frecuentemente utilizaban estrategias transformadoras para crear nuevas comunidades, estándares y plataformas que se convertían en los cimientos de nuevos mercados y negocios.

¿Algún ejemplo?

Este estilo es básicamente la razón por la cual Facebook superó a MySpace en tan sólo unos años. Una de las movidas estratégicas más inteligentes de Facebook fue abrir su plataforma de red social a desarrolladores externos.

Para 2010, Facebook había atraído más de 550, 000 aplicaciones de desarrolladores. A medida que la industria creció y más de dos terceras partes de los apps para redes sociales resultaron ser juegos, no fue sorpresa que las más populares – creadas por Zynga, Playdom y Playfish – operaban y enriquecían el sitio de Facebook. Al crear una plataforma flexible, esta compañía transformó las condiciones de su industria a su favor en vez de simplemente buscar una posición en un mercado existente y reaccionar ante cambios. 

Visionario

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A veces, no sólo se tiene el poder de transformar el futuro, es posible conocerlo y predecir el camino que lleve a él. Estás son las grandes apuestas las estrategias estilo “si lo construyes, ellos vendrán”.

El visionario considera las condiciones no como algo establecido pero como algo que puede moldear a su favor.

¿Cómo?

Porque el objetivo es claro, los estrategas pueden tomar pasos deliberados para cumplirlo sin tener que mantener muchas opciones abiertas. Es más importante para ellos tomarse el tiempo y cuidado de reunir los recursos, planificar detenidamente e implementar correctamente para que la visión no sea víctima de una mala ejecución. Los estrategas visionarios deben tener el valor de ser fieles a su visión y comprometer los recursos necesarios para hacerla realidad.

¿Algún ejemplo?

 Ya desde 1994 le era evidente a UPS que el surgimiento del internet iba a significar bonanza para las empresas especializadas en el servicio de entrega pues lo único de lo que los comercios en línea no se iban a poder deshacer, era la necesidad de llevar sus productos de sus portales en línea a sus consumidores.

Ese año UPS creo un equipo multidisciplinario con la responsabilidad de mapear el camino a lo que la empresa luego llamaría “Facilitar el comercio electrónico global”. Este equipo identificó las iniciativas ambiciosas que UPS tendría que llevar a cabo para hacer esta visión realidad. Para el año 2000, la inversión de UPS había dado frutos: el 60% del mercado comercial en línea.  

Eso es todo por hoy, en nuestra próxima entrega discutiremos los errores comunes que se cometen cuando se escoge una estrategia. Hasta la próxima.

¿Tienes alguna duda o tema del que quisieras que escribiéramos? Escríbenos a emprende@muniemprende.com